Il costo nascosto di ogni nuovo strumento

Ogni strumento che entra in azienda promette di far risparmiare tempo. Quasi nessuno, però, dice quanto tempo costa.

Non sto parlando del prezzo. Il prezzo è la parte facile: è scritto su un preventivo, si confronta con altri preventivi e si approva. Sto parlando del tempo che lo strumento assorbe dopo la firma, cioè delle ore che servono per impararlo, per collegarlo a quello che c'era prima, per decidere chi lo usa e chi no, e per capire perché il dato che mostra non coincide con quello che mostrava il sistema precedente. Questo tempo non compare in nessun preventivo, e proprio per questo nessuno lo mette sul tavolo nel momento in cui si decide.

Cosa succede nelle aziende

Prendo un caso che ho seguito di persona. Un'azienda manifatturiera del Nord-Est, una sessantina di persone, un fatturato sano. In quattro anni aveva introdotto un CRM, cioè il sistema in cui si registrano clienti e trattative, una piattaforma per le campagne di posta elettronica, un sistema per prenotare gli appuntamenti commerciali, due strumenti per analizzare il traffico del sito e, per finire, un cruscotto che avrebbe dovuto raccogliere i dati di tutti gli altri in un'unica schermata. Ogni scelta, presa da sola, era sensata. Ogni fornitore aveva mostrato una demo convincente e un caso di successo.

Quando ho iniziato a lavorare con la direzione, la domanda che ci siamo posti non era quale strumento togliere. Era un'altra, più utile: quanto tempo della settimana commerciale se ne va per far parlare tra loro tutti questi sistemi. Così abbiamo contato. Tra dati inseriti due volte, esportazioni, contatti da riconciliare e riunioni per capire quale numero fosse quello giusto, la stima prudente era di una giornata a persona ogni due settimane. Su otto commerciali fanno quattro giornate alla settimana. Nessuno le aveva mai viste, per un motivo semplice: nessuna fattura le portava.

Il conteggio non è stato niente di sofisticato. Per due settimane ogni commerciale ha segnato su un foglio, a fine giornata, quante volte aveva copiato un dato da un sistema all'altro e quanto tempo pensava di averci messo. Il foglio era volutamente grezzo, perché contare con precisione avrebbe richiesto uno strumento in più, e sarebbe stato un modo elegante per non capire il problema. Il numero che ne è uscito era prudente per costruzione, dato che nessuno segna i trenta secondi persi a ritrovare una finestra sul computer. Eppure era più che sufficiente per vedere il problema.

C'era anche un costo che il foglio non poteva registrare: chi lo stava pagando. Gli inserimenti doppi non li faceva il direttore commerciale. Li facevano i due commerciali più giovani, quelli con meno potere per rifiutarsi e più bisogno di dimostrare di saper fare. Il tempo che uno strumento assorbe, in altre parole, non si distribuisce in modo uniforme: scende verso il basso, dove nessuno lo vede dalle riunioni in cui si decide il prossimo acquisto.

Il cruscotto, quello che doveva risolvere tutto, era lo strumento più costoso in termini di tempo. Ogni numero che mostrava andava verificato sulla fonte, perché la direzione non si fidava di quello che vedeva. Le riunioni mensili sui numeri duravano il doppio, perché metà del tempo serviva a stabilire a quale numero credere. È una regola che vale sempre: uno strumento di cui non ci si fida non toglie lavoro, lo raddoppia.

Perché succede

Ci sono tre evidenze che aiutano a capire il perché. Non sono mie deduzioni, ma risultati di ricerche scientifiche sul modo in cui decidiamo. Le mie deduzioni arrivano dopo, e le segnalo come tali.

La prima evidenza riguarda il modo in cui stimiamo il futuro. Daniel Kahneman e Amos Tversky, due psicologi che hanno studiato per decenni come prendiamo decisioni, hanno descritto una tendenza precisa: sottostimiamo i tempi e i costi dei progetti che stiamo per iniziare, anche quando sappiamo benissimo quanto sono andati male progetti simili in passato. L'hanno chiamata fallacia della pianificazione.

Cosa c'entra con gli strumenti? Quando ne valutiamo uno nuovo guardiamo la demo, cioè la versione del futuro in cui tutto funziona. Non guardiamo i tre strumenti precedenti, che hanno richiesto il doppio del tempo previsto. Non è disattenzione: è il modo in cui il nostro cervello costruisce una previsione, partendo dal caso che ha davanti e non dalla statistica dei casi simili.

Kahneman propone anche un rimedio, che chiama la visione dall'esterno. Prima di fare una stima, conviene cercare i casi simili già vissuti e partire da come sono andati, invece che dal proprio piano. Applicato agli strumenti, il rimedio diventa una domanda semplice: gli ultimi tre strumenti che abbiamo introdotto, quanto tempo hanno richiesto rispetto a quello previsto? La risposta è quasi sempre scomoda, ed è proprio per questo che quasi nessuno se la pone.

La seconda evidenza riguarda l'attenzione. John Sweller ha studiato quello che chiama carico cognitivo, cioè la quantità di informazioni che riusciamo a tenere in testa mentre lavoriamo. La sua ricerca mostra che questa capacità è limitata e che ogni passaggio da un sistema all'altro ne consuma una parte. Non è un tempo che si può cronometrare: è la qualità della decisione che prendiamo mentre passiamo da una finestra all'altra, e che peggiora senza che ce ne accorgiamo.

La terza evidenza spiega perché gli strumenti, una volta entrati, non escono più. Hal Arkes e Catherine Blumer hanno mostrato che tendiamo a continuare un'attività in cui abbiamo già investito denaro, tempo o impegno, anche quando continuare non ha più senso. Si chiama effetto dei costi affondati, perché i soldi già spesi non tornano indietro comunque, e tuttavia pesano sulla decisione. Chi ha firmato il contratto del cruscotto fa più fatica a spegnerlo di chi lo guarda da fuori, e non per orgoglio: spegnerlo trasforma un investimento in un errore, e la nostra mente preferisce un costo che continua a una perdita che si chiude.

Cosa cambia per chi decide

Se la stima iniziale è sempre ottimista e il costo cresce a ogni passaggio tra sistemi, allora la decisione su un nuovo strumento non può essere presa guardando lo strumento. Va presa guardando quello che in azienda c'è già.

Nell'azienda del Nord-Est la scelta finale non è stata un nuovo cruscotto, migliore del precedente. È stata togliere due sistemi, tenere il CRM come unica fonte dei numeri commerciali e accettare che alcune analisi del sito non si facessero più. La direzione ha recuperato circa tre giornate alla settimana di tempo commerciale. Non le ha reinvestite in un altro strumento: le ha lasciate ai commerciali, per fare telefonate ai clienti.

Spegnere i due sistemi ha richiesto una riunione sgradevole, in cui qualcuno ha dovuto dire che l'acquisto fatto due anni prima non aveva reso. È stata la parte più difficile di tutto il lavoro, e la tecnologia non c'entrava nulla.

La domanda da porsi prima di ogni acquisto, quindi, non è "quanto tempo mi fa risparmiare". È "quanto tempo mi costa, e su chi ricade". La prima domanda ha sempre una risposta rassicurante, perché la dà chi vende. La seconda non ha risposta finché non si contano le ore reali di chi dovrà usare lo strumento, e conviene contarle prima della firma, non dopo.

Contare prima della firma si può fare, e costa meno di quanto sembri. Una settimana di conteggio, con lo stesso foglio grezzo dell'azienda del Nord-Est, dice quanto tempo assorbono oggi i sistemi esistenti, cioè la base sulla quale il nuovo strumento andrà ad aggiungersi. Se quella base è già alta, il nuovo strumento non ridurrà il tempo: lo sposterà, e di solito verso chi ha meno voce per farlo notare.

C'è poi una decisione che conviene prendere il giorno dell'acquisto, e non due anni dopo: a quali condizioni lo strumento verrà spento. Una data in cui verificare, un risultato da raggiungere, una persona che ha il mandato di dire che non ha funzionato. Non per sfiducia verso lo strumento, ma per togliere a chi ha firmato il peso di dover ammettere un errore. Se la regola è stata scritta prima, spegnere non è un fallimento: è l'applicazione di un accordo.

C'è anche un criterio più semplice, che vale nella maggior parte dei casi. Se non si riesce a dire quale strumento esistente verrà spento quando entra il nuovo, probabilmente il nuovo non serve. Serve capire perché non si riesce a spegnere il vecchio.